新零售發(fā)展到2018年大有越來(lái)越猛的趨勢(shì)，家居流通行業(yè)兩大巨頭先后入局，在雙十一的戰(zhàn)場(chǎng)展開了激烈競(jìng)爭(zhēng)。一個(gè)背靠阿里，一個(gè)牽手騰訊，都是重量級(jí)的結(jié)盟，取得的戰(zhàn)績(jī)也不是一家企業(yè)的輸贏，而是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的結(jié)果和兩種流量模式的比拼，在深耕新零售和去中心化之間，其他家居企業(yè)又該如何站隊(duì)呢?

　　此文發(fā)于泛家居頭條，作者為陳巧利;經(jīng)億歐家居編輯，供行業(yè)人士參考。

　　每年雙十一都有一場(chǎng)賽馬游戲，2018年雙十一活動(dòng)塵埃落定，泛家居行業(yè)內(nèi)最大的熱點(diǎn)新聞定然是以下幾條： 紅星美凱龍官宣雙十一總戰(zhàn)績(jī)160億(10月22日-11月11日)，居然之家官宣雙十一總戰(zhàn)績(jī)120億(10月20日-11月11日)，這對(duì)冤家益友從聯(lián)合抵制電商到雙雙積極參與并揭開了泛家居行業(yè)線上線下新零售大融合的序幕;

　　根據(jù)各泛家居品牌廠家已公布數(shù)據(jù)來(lái)看，家裝家居類目雙十一總銷售額前10名最低3.1億以上，至少3家以上銷售額達(dá)到8億，他們分別是索非亞、TATA木門、全友家居、林氏木業(yè)、歐派、顧家家居、諾貝爾、芝華仕、九牧、喜臨門。

　　值得注意的是，家裝家居類目下，套房家具品牌全友家居雙十一交易指數(shù)和成交額史無(wú)前例首次超過(guò)林氏木業(yè)，也是全友第一次全網(wǎng)電商業(yè)績(jī)蓋過(guò)林氏木業(yè)，成為傳統(tǒng)大牌逆襲淘品牌的強(qiáng)烈信號(hào)。

　　1、從流量紅利到流量戰(zhàn)役

　　雙十一，于消費(fèi)者而言是一個(gè)搶購(gòu)打折促銷商品的剁手節(jié);于商家而言，其本質(zhì)是一場(chǎng)關(guān)于流量爭(zhēng)奪的戰(zhàn)役。隨著天貓平臺(tái)規(guī)則越來(lái)越透明開放，雙十一這樣的大型活動(dòng)越來(lái)越像一個(gè)游戲場(chǎng)、競(jìng)技場(chǎng)，成了品牌玩家們展實(shí)力、秀技能的舞臺(tái)。

　　隨著垂直電商平臺(tái)的崛起，綜合電商平臺(tái)被分流已經(jīng)大勢(shì)所趨。有多位業(yè)內(nèi)人士表示，從今年雙十一成交來(lái)看，基于平臺(tái)的B2C流量整體已經(jīng)進(jìn)入頂峰瓶頸狀態(tài)乃至呈現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

　　理論上，一個(gè)平臺(tái)的總流量有相對(duì)峰值，平臺(tái)方理所當(dāng)然的是要實(shí)現(xiàn)有限流量的最佳配置，配給誰(shuí)呢?天貓平臺(tái)已經(jīng)形成一套流量配發(fā)規(guī)則，總體來(lái)講體量越大的商家搜索權(quán)重越大，獲得平臺(tái)流量配發(fā)就更多，從而尤其在促銷活動(dòng)期間獲配流量更高催生零售額就越大，繼而再獲得系統(tǒng)推送資源就更多，在一個(gè)良性循環(huán)推動(dòng)下，天貓平臺(tái)品牌商家已經(jīng)形成強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面。

　　中小商戶基本上沒有可能再享受互聯(lián)網(wǎng)流量紅利了，已入場(chǎng)的品牌流量成本大多達(dá)到10-15%，但觸電新品牌流量成本卻已高達(dá)20-30%，有專業(yè)人士計(jì)算今年雙十一流量成本已經(jīng)達(dá)到700元/人了。但新入場(chǎng)者除了大規(guī)模高成本的推廣投入，爭(zhēng)奪流量，否則基本沒有機(jī)會(huì)。

　　面對(duì)流量瓶頸，阿里給出的解決方案總歸起來(lái)就是新零售，線上線下流量融合。阿里CEO張勇說(shuō)2017是新零售元年，那么2018年的成績(jī)可以說(shuō)是重度依賴于新零售了。

　　業(yè)內(nèi)人士表示，今年雙十一游戲規(guī)則的核心在于新零售模式的推進(jìn)，凡是參與商家一律要簽約新零售合約，條件是有可開通新零售的實(shí)體店鋪50家以上，3個(gè)月內(nèi)線下貢獻(xiàn)業(yè)績(jī)不得低于100萬(wàn)。如果說(shuō)2017年雙十一1682億是新零售的試水，那么2018年2315億則是重重的發(fā)了一拳，多出來(lái)的633億，極大部分就是線下流水的線上過(guò)單而已。

　　但也不能簡(jiǎn)單理解為過(guò)流水，因?yàn)槎喾截?cái)務(wù)分賬模式的打通，最終受益的是用戶，不用再為到哪里最劃算而糾結(jié)，也不用為無(wú)法體驗(yàn)而苦惱。解決了用戶的痛點(diǎn)，其實(shí)也解決了廠、商、場(chǎng)及平臺(tái)幾方的根本問(wèn)題，大融合才是這場(chǎng)戰(zhàn)役最終變成和平共贏的根本。

　　2、“車馬組合”VS“汪馬組合”，首輪交鋒難決高低

　　今年泛家居行業(yè)迎來(lái)2個(gè)新玩家，即“車馬組合”與“汪馬組合”，以車建新為首的紅星美凱龍的線下渠道資源與以馬化騰為首的騰訊社交資源融合了，在雙十一期間以小程序的方式推出了基于社交屬性的精選了360件家居而組成的沙發(fā)團(tuán)、衛(wèi)浴團(tuán)、寢具團(tuán)、地板團(tuán)、櫥柜團(tuán)、瓷磚團(tuán)7種尖貨團(tuán)。

　　以汪林朋為首的居然之家線下渠道資源與以馬云為首的阿里系商業(yè)資源融合了，在雙十一期間在天貓首開旗艦店并運(yùn)用新零售工具成功實(shí)現(xiàn)線下線上交易結(jié)算一體化。曾經(jīng)幾方雖然發(fā)生過(guò)聯(lián)合抵制的互懟行為，今天這般融洽，也充分說(shuō)明了商場(chǎng)沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永恒的利益。

　　本輪鏖戰(zhàn)2個(gè)組合都取得了蜚聲成績(jī)，但眾所周知的是，在這之前的紅星和居然無(wú)論是網(wǎng)點(diǎn)布局還是運(yùn)營(yíng)模式都非常同質(zhì)化，競(jìng)爭(zhēng)焦灼。經(jīng)過(guò)這輪數(shù)字化變革和雙十一的小試牛刀，我們似乎看到，由此而形成的商業(yè)路徑分離也非常明顯，未來(lái)的持久戰(zhàn)可能會(huì)在差異化競(jìng)爭(zhēng)上拉開很大的距離。

　　紅星植入騰訊基因后生出了一個(gè)營(yíng)銷武器：IMP平臺(tái)，白話來(lái)講就是一個(gè)前所未有的新型虛擬又現(xiàn)實(shí)的能量場(chǎng)。其通過(guò)對(duì)角色、場(chǎng)景、內(nèi)容的超鏈接，有要重構(gòu)零售中的人貨場(chǎng)之決心，面朝以內(nèi)容電商、社交電商，去中心化的生態(tài)型賦能消費(fèi)新方向，其眉宇間呈現(xiàn)出一股文藝氣息，儒商格調(diào)。于是僅雙十一次日慢慢悠悠的爆出了160億的戰(zhàn)績(jī)。

　　而居然之家有了阿里基因后在進(jìn)店用戶地動(dòng)儀追蹤服務(wù)、5公里范圍內(nèi)手淘用戶截留、數(shù)據(jù)銀行精準(zhǔn)人群畫像分析、終端POSS&二維碼付費(fèi)分賬等阿里精準(zhǔn)新零售利器的加持下，骨子里就赤裸裸的呈現(xiàn)出一股直接利落的精商氣質(zhì)。2018年雙十一天貓平臺(tái)總成交增長(zhǎng)，也主要得益于新零售布局，入駐新零售的品牌商家都能獲得上述幾個(gè)利器，居然之家當(dāng)晚就迫不及待的公布120億的成績(jī)。

　　3、深耕新零售還是去中心，怎么站隊(duì)?

　　張勇將雙十一的故事從盛大帶到了阿里，天貓把雙十一的運(yùn)作推向了頂峰，這個(gè)IP毫無(wú)疑問(wèn)屬于阿里，以此也例證了阿里系對(duì)互聯(lián)網(wǎng)零售的理解與把握登峰造極，無(wú)論馬云怎么演說(shuō)雙十一的目的是要快樂，但仍回避不了它的本質(zhì)就是促銷，即絕對(duì)成交。而在“絕對(duì)成交”這條商業(yè)零售道路上馬云賦予汪林朋的能量，是要明顯大過(guò)“車馬組合”社交流量場(chǎng)的。

　　但去中心化已經(jīng)成為當(dāng)前主流思想，人們?cè)絹?lái)越不愿意安裝更多APP或者找到某個(gè)APP從而開啟購(gòu)物旅程，人們往往更容易被朋友分享的一條連接文案所打動(dòng)，基于對(duì)朋友的信任從而直接在連接中直接購(gòu)買，朋友圈的帶貨能力僅微商一個(gè)口徑就足以證明它勢(shì)能的強(qiáng)大。

　　騰訊的超級(jí)社交功能與馬化騰去中心化的理想驅(qū)動(dòng)著這家企業(yè)及周邊生態(tài)的發(fā)展，情懷式誘惑下的吸引能量并不亞于鬧鬧哄哄的剁手逼單。這么一看馬化騰賦予車建新的社交能量也不遜色于“汪馬組合”的新零售互融。

　　作為積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的泛家居業(yè)實(shí)體品牌到底應(yīng)該怎么辦?來(lái)自專業(yè)電商代運(yùn)營(yíng)商給出了幾條務(wù)實(shí)建議：

　　1.統(tǒng)觀雙十一豐收的泛家居大牌，大部分是老板信念堅(jiān)定，好多都是二代掌舵，不成功便成仁的心態(tài)參與進(jìn)來(lái);

　　2.其次是他們?cè)诮M織架構(gòu)上把電商部視為市場(chǎng)部和渠道拓展部的綜合體，既承擔(dān)品牌宣傳溢價(jià)又創(chuàng)新多元渠道收益;

　　3.再則是產(chǎn)品研發(fā)方面既有網(wǎng)購(gòu)產(chǎn)品，也有實(shí)體同款同價(jià)產(chǎn)品，還要有形象產(chǎn)品的組合方案;

　　4.另外是必須要重視內(nèi)容的輸出和足夠的引流渠道建設(shè)。

　　做不到這幾個(gè)基本點(diǎn)，電商這條路暫時(shí)可以考慮不要走。但大勢(shì)當(dāng)前，讓企業(yè)們不走也是不行的。因此另外抽離來(lái)看，無(wú)論新零售還是去中心，都離不開人貨場(chǎng)，搞好自己的貨，哪里有人去哪里，哪里有場(chǎng)在哪里，跟上步伐，就是王道。

　　只是筆者要再次提醒一下，無(wú)論放在哪個(gè)場(chǎng)里的“貨”，不能只是傳統(tǒng)意義上自己認(rèn)為的好，必須要基于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維下去開發(fā)好“貨”。