新零售的本質(zhì)是什么？其實(shí)無(wú)論新舊，有4個(gè)要素是不變的：客戶連接、商品、效率、體驗(yàn)。因此，在以消費(fèi)者為中心的基礎(chǔ)上，就要圍繞這四個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，否則，談再多概念也是徒勞。

　　新零售，到底“新”在哪兒？而且一說(shuō)“新”，容易讓人以為有個(gè)神秘的新法寶，一旦掌握就烏雞變鳳凰；或者是很恐慌，生怕自己沒(méi)有掌握，會(huì)落伍淘汰。這種學(xué)習(xí)、變革精神是可貴的，但以“找秘方”的心態(tài)認(rèn)識(shí)新零售，就容易被概念綁架，忘了消費(fèi)者的需求、忘了商業(yè)的常識(shí)，最終可能會(huì)成為新概念的犧牲品。那么如何認(rèn)識(shí)新零售呢？還是那句話：回歸到本質(zhì)，我們更有可能找到真正的規(guī)律。

　　一、四個(gè)本質(zhì)要素不會(huì)變

　　談本質(zhì)，我們要看看那些不變的東西是什么。

　　零售業(yè)，無(wú)非是四個(gè)本質(zhì)要素：客戶連接（其實(shí)就是店址，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的線上入口可以理解為將店址搬到了網(wǎng)上），商品，效率，體驗(yàn)。這四個(gè)本質(zhì)要素是不變的，為什么這四個(gè)要素是本質(zhì)要素？

　?。?）你要買(mǎi)東西，一定要到“商店”，只不過(guò)過(guò)去是線下的店址，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有了線上的商店，即各類(lèi)流量入口。

　?。?）無(wú)論什么新零售，你要的是產(chǎn)品，不是概念、噱頭，即使是體驗(yàn)，也是一種產(chǎn)品。

　　（3）如果運(yùn)營(yíng)效率不高，供應(yīng)鏈成本高，產(chǎn)品再好，也沒(méi)有性價(jià)比；或者有了價(jià)格優(yōu)勢(shì)，但過(guò)度犧牲產(chǎn)品和體驗(yàn)。這兩種情況，最終都會(huì)失去消費(fèi)者。

　?。?）買(mǎi)產(chǎn)品的過(guò)程要愉悅，如果不方便，感覺(jué)不爽，有了可替換的，消費(fèi)者很容易轉(zhuǎn)換，尤其是在線上越來(lái)越發(fā)達(dá)的情況下，轉(zhuǎn)換成本會(huì)變得越來(lái)越低。

　　無(wú)論是舊零售，還是新零售，這四點(diǎn)是不會(huì)變的，是本質(zhì)要素。只不過(guò)在新時(shí)代，新技術(shù)影響了這四點(diǎn)，使得零售有了新的特性。我們需要的是理解這些新特性、新規(guī)律。

　　二、零售業(yè)的四個(gè)變化：

　　連接、商品、效率與體驗(yàn)

　　1連接方式的變化

　　（1）容易連接

　　傳統(tǒng)零售是靠線下店址與消費(fèi)者進(jìn)行連接，這種連接受到時(shí)空的限制。要產(chǎn)生連接，你必須跑過(guò)去，連接的規(guī)模也受到店址面積、輻射周邊人口和時(shí)間的限制，而且是被動(dòng)連接。若不跑到你家門(mén)口發(fā)傳單，你就不知道商店有關(guān)信息。若你不去，連接就產(chǎn)生不了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你不用跑過(guò)去了，坐在家里通過(guò)APP就產(chǎn)生了連接，手機(jī)就是店址，電視就是店址，甚至未來(lái)冰箱也是店址，可能很多屏都會(huì)成為店址。無(wú)人售貨終端的再次發(fā)展，也是源于更加容易的連接、更簡(jiǎn)便的支付、更快捷的補(bǔ)貨，等等。當(dāng)然，手機(jī)是最重要的一個(gè)。而且連接規(guī)模可以等同于平臺(tái)的流量，可以主動(dòng)推送，瞬間完成，不再受店址空間、輻射范圍和時(shí)間的限制。因此，在新時(shí)代，連接要容易得多。

　　由此可以理解盒馬鮮生為什么一定要消費(fèi)者掃碼注冊(cè)才能支付，直接付現(xiàn)金或者是沒(méi)有注冊(cè)直接用支付寶也不行，其用意就是要快速建立線上流量入口平臺(tái)。盒馬鮮生線上訂單比例大大超過(guò)永輝的原因，估計(jì)就在于落地的戰(zhàn)略意圖的不同。

　?。?）容易攔截

　　容易連接就會(huì)帶來(lái)另一個(gè)問(wèn)題——容易攔截連接。

　　一方面，傳統(tǒng)零售（尤其是非個(gè)性化、非體驗(yàn)商品或服務(wù)）很容易被攔截。消費(fèi)者和“店址”的連接方式發(fā)生了改變，盡管有線下店址，但真正的“第一店址”可能轉(zhuǎn)移到了手機(jī)上。坐在家里下單了，哪怕你線下經(jīng)營(yíng)得很好，也很容易被攔截，從入口攔截。所以，很多傳統(tǒng)零售商越來(lái)越窘迫，要走向線上或與線上企業(yè)相結(jié)合。

　　但單純的線上企業(yè)也不會(huì)永遠(yuǎn)那么愜意，線上入口也容易被攔截。因?yàn)?，未?lái)入口一定是過(guò)剩的，拼多多就攔截了淘寶，各類(lèi)入口都在拼殺。還有一個(gè)重要的變數(shù)就是許多線下公司，尤其是社區(qū)連鎖型零售公司，發(fā)展線上會(huì)員，也會(huì)形成巨量的流量平臺(tái)，再加上線下的優(yōu)勢(shì)，就很容易攔截單純的線上公司。比如，百果園現(xiàn)在有2800多家線下社區(qū)水果店，線上會(huì)員達(dá)到了3000多萬(wàn)，未來(lái)要發(fā)展到1萬(wàn)家店，未來(lái)線上會(huì)員可能要達(dá)到1億人，而且這些會(huì)員具有定位的天然一致性，完全可以基于這種定位組織不同品類(lèi)的產(chǎn)品。

　　因此，阿里投資那么多線下傳統(tǒng)零售，不僅僅是發(fā)展的需要，也是減少被攔截的風(fēng)險(xiǎn)和增加護(hù)城河的需要。

　　（3）深化連接

　　容易攔截就需要深化連接。

　　上文談到，線下零售商需要向線上發(fā)展，線上電商需要向線下發(fā)展，都是連接的深化，一個(gè)重要的原因就是防止連接攔截。

　　連接的深化還有一點(diǎn)是提高“坪效”或“流量效益”。線下店址是受空間限制的，有了線上，理論上等于擴(kuò)展了無(wú)限大的“店址空間”。當(dāng)然，銷(xiāo)售規(guī)模會(huì)受到時(shí)間限制，線上銷(xiāo)售會(huì)受到的另一個(gè)限制是物流成本，但與時(shí)間的限制不同，時(shí)間是反向限制，規(guī)模受制于時(shí)間，但物流成本受益于線上訂單規(guī)模。線上訂單規(guī)模越大，配送成本會(huì)越低。配送成本越低，會(huì)越有利于擴(kuò)大銷(xiāo)售規(guī)模。

　　深化連接是提高“流量效益”的迫切需要，尤其是單純的入口型線上公司，流量不能轉(zhuǎn)化為效益，最終是“廢流量”，這不僅僅表現(xiàn)在電商，更表現(xiàn)在所有的“流量入口”型公司。

　　舉個(gè)例子，比如滴滴打車(chē)。我猜測(cè)滴滴打車(chē)現(xiàn)在賺錢(qián)還不怎么容易，或者講，現(xiàn)在還未完全走通，不過(guò)，滴滴打車(chē)差一點(diǎn)就完全走通了——形成一個(gè)很容易盈利的商業(yè)模式。我們回顧一下滴滴打車(chē)的歷程：一開(kāi)始通過(guò)補(bǔ)貼出租車(chē)司機(jī)和乘客，迅速形成了流量平臺(tái)，然后深化連接，通過(guò)補(bǔ)貼專(zhuān)車(chē)司機(jī)、快車(chē)司機(jī)，迅速連接、聚集了大量社會(huì)車(chē)輛。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，如果這一步走通了，滴滴打車(chē)就完全走通了。

　　但一紙政策下來(lái)，不允許非營(yíng)運(yùn)車(chē)輛進(jìn)行營(yíng)運(yùn)，滴滴只能自購(gòu)車(chē)，本來(lái)就要走通的商業(yè)模式被政策攔截了。為什么呢？連接出租車(chē)是賺不到錢(qián)的，目的是形成流量平臺(tái)，連接社會(huì)車(chē)輛，全社會(huì)的車(chē)輛都可以成為平臺(tái)的一員，滴滴坐地收租就行，而且滴滴不用為車(chē)輛固定成本折舊發(fā)愁（車(chē)主為車(chē)輛折舊負(fù)責(zé)，主要還是自用，折舊是理所當(dāng)然的成本，順帶賺點(diǎn)零花錢(qián)，如果把它變成運(yùn)營(yíng)的營(yíng)生，只有多跑，自負(fù)盈虧）。但政策一攔截，一搞自購(gòu)車(chē)，資產(chǎn)就重了，自己要對(duì)資產(chǎn)折舊負(fù)責(zé)，那么，對(duì)運(yùn)營(yíng)效率的要求急劇提高，滴滴要盈利自然比深化連接社會(huì)車(chē)輛要艱難得多。

　　深化連接的另一個(gè)典范就是小米。小米先是做MIUI和米聊，通過(guò)參與研發(fā)，形成了發(fā)燒友社區(qū)，也就是鐵粉，后面深化連接做手機(jī)，手機(jī)成功時(shí)，順帶形成了大流量的電商平臺(tái)，電商平臺(tái)之后再深化連接，做生態(tài)鏈投資，比如凈化器、插線板等。一個(gè)新公司的成功很不容易的，關(guān)鍵在于品牌和渠道，但小米生態(tài)鏈的投資，首先就在品牌和渠道（電商）上進(jìn)行了巨大的賦能。再后面，在智能家居上，將智能音箱獨(dú)立成為一個(gè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)，因?yàn)橹悄苷Z(yǔ)音的發(fā)展，智能音響可能成為一個(gè)新的入口，人總是懶的，比如你坐在客廳對(duì)智能音響喊一聲，把書(shū)房的地掃了，智能掃地機(jī)就呼哧呼哧的去把書(shū)房的地掃了，因此，結(jié)合MIUI，小米在智慧家庭及其連接上可能會(huì)試錯(cuò)出更大的成功。

　　連接方式改變帶來(lái)的改變，可能是新零售最新之處。

　　2商品的變化

　?。?）產(chǎn)品供應(yīng)鏈與客戶需求鏈

　　無(wú)論是新零售還是舊零售，人們想要“好產(chǎn)品”是不會(huì)變的（好產(chǎn)品并不等同于高端產(chǎn)品，是滿足某種定位需求的好產(chǎn)品），好產(chǎn)品的本質(zhì)是性價(jià)比。因此，產(chǎn)品供應(yīng)商做好產(chǎn)品是一種本分，是一種基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論什么時(shí)代，這個(gè)是不會(huì)變的。零售企業(yè)能夠組織到好的產(chǎn)品也是一種本分和基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)力。比如，還是講百果園，在水果零售業(yè)已是全球第一了，而且百果園有一個(gè)特點(diǎn)，越是時(shí)間久的店，銷(xiāo)售越好。其實(shí)他們的市場(chǎng)推廣工作做得并不好，關(guān)鍵在于“好產(chǎn)品”。余惠勇先生作為董事長(zhǎng)，一年中有近一半的時(shí)間在水果基地一線，而且，絕大多數(shù)水果摘下來(lái)時(shí)不是熟的，需要催熟，而催熟的方法有三種——自然方法（自然放熟）、物理方法（調(diào)控溫度催熟）、化學(xué)方法，百果園一定只用前兩種。因此，好產(chǎn)品一定是一個(gè)零售企業(yè)的命門(mén)。

　　過(guò)去，以產(chǎn)品為中心，零售商是產(chǎn)品的供應(yīng)鏈，價(jià)值鏈條更傾向于“B2C：預(yù)測(cè)決策——生產(chǎn)——庫(kù)存——分銷(xiāo)——銷(xiāo)售”。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，形成了客戶流量平臺(tái)，客戶更容易聚集，客戶需求更容易歸集，客戶更容易連接，因此，以客戶為中心的需求鏈經(jīng)營(yíng)會(huì)越來(lái)越凸顯，價(jià)值鏈條更傾向于“C2B：客戶——預(yù)訂——組織產(chǎn)品——交付”或“C2B：客戶——組織產(chǎn)品——交付”。典型的例子就是紅領(lǐng)的“C2M”模式或小米生態(tài)鏈，有了客戶流量平臺(tái)，基于此去組織生產(chǎn)產(chǎn)品或組織產(chǎn)品。

　　（2）跨界發(fā)展與專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們經(jīng)常聽(tīng)到一句話，叫做跨界打劫，但這并不意味著不是專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，并不意味著可以不做好產(chǎn)品。其實(shí)，仍然是專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)，只不過(guò)進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)創(chuàng)新。比如，螞蟻金服還是“互聯(lián)網(wǎng)+金融”專(zhuān)業(yè)；華為、百度造汽車(chē)，還是“智能化+新能源+汽車(chē)”專(zhuān)業(yè)。跨界，是指跨界發(fā)展，跨界合作，跨界生態(tài)，但產(chǎn)品還是要好產(chǎn)品，還是要專(zhuān)業(yè)，只是在新技術(shù)背景下，有了新專(zhuān)業(yè)的融合，對(duì)產(chǎn)品有了重新的定義。

　?。?）產(chǎn)品品牌與生態(tài)品牌

　　好產(chǎn)品是硬道理，而品牌是產(chǎn)品信譽(yù)積累，因此，新時(shí)代仍然是產(chǎn)品為王，品牌為王。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌形象形成的時(shí)間可以大大縮短，比如小米品牌形成。另外，一個(gè)新產(chǎn)品品牌借鑒一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的生態(tài)品牌，會(huì)迅速在消費(fèi)者心智中形成某種定位，比如小米生態(tài)鏈的產(chǎn)品借勢(shì)小米品牌的力量。新產(chǎn)品的成功，要快速突破和成活，除了產(chǎn)品之外，關(guān)鍵就是渠道和推廣，小米恰恰賦予了小米生態(tài)鏈產(chǎn)品兩個(gè)重要的要素——品牌和渠道。

　　但一個(gè)傳統(tǒng)的好產(chǎn)品和好品牌在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代確實(shí)存在危險(xiǎn)，可能被一些客戶流量平臺(tái)，利用生態(tài)品牌，通過(guò)需求鏈管理的模式，攔截“老品牌”。新零售可以發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)，在客戶需求鏈管理上會(huì)發(fā)揮更大的作用與價(jià)值。但另一個(gè)方面，如果一個(gè)新零售平臺(tái)不能形成基于自己客戶群的鮮明生態(tài)品牌定位，和圍繞這一定位的優(yōu)秀需求鏈管理能力，最終是會(huì)被替代的。不是說(shuō)形成了流量平臺(tái)就可以萬(wàn)事無(wú)憂了，因此需要“生態(tài)為王、能力為王、品牌為王、產(chǎn)品為王”。

　　3效率的變化

　?。?）準(zhǔn)、快、好

　　百果園董事長(zhǎng)余惠勇先生講零售的本質(zhì)是又快又好。又快又好就是效率的集中體現(xiàn)。當(dāng)然，要做到又快又好，一個(gè)前提是“準(zhǔn)”。我們看到，整個(gè)效率影響因素構(gòu)成——商流、信息流、資金流、物流，信息流、資金流，在IT時(shí)代基本上得到了很好的解決。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，主要解決的是商流和物流。商流是針對(duì)客戶提供精準(zhǔn)的商品與服務(wù)，物流是供應(yīng)鏈，提高這兩點(diǎn)的效率就在于智能化與生態(tài)協(xié)同。

　　（2）智能化

　　大數(shù)據(jù)的背后是智能化，如果不能實(shí)現(xiàn)智能化，大數(shù)據(jù)是沒(méi)有價(jià)值的。客戶需求與產(chǎn)品組織的精準(zhǔn)就在于C2B，比如預(yù)訂式銷(xiāo)售以及大數(shù)據(jù)的智能化，精準(zhǔn)會(huì)帶來(lái)銷(xiāo)售更快、周轉(zhuǎn)更快、庫(kù)存更低、損耗更少等等，而供應(yīng)鏈效率的提升也在于智能化，更少人工、更少浪費(fèi)環(huán)節(jié)、更好的匹配等等。甚至智能化的發(fā)展會(huì)帶來(lái)新的變化，比如支付的發(fā)展，讓無(wú)人商業(yè)機(jī)器煥發(fā)了第二春，以前塞硬幣、找零等帶來(lái)很大的不便，隨著視頻、支付的發(fā)展，24小時(shí)無(wú)人便利店就更容易實(shí)現(xiàn)，人工成本和服務(wù)時(shí)間帶來(lái)了不同于以往的零售模式。

　?。?）網(wǎng)絡(luò)協(xié)同與生態(tài)協(xié)同

　　效率的另一個(gè)重要因素就是供應(yīng)鏈效率。供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵在于“集散”、連接效率和人工成本。所謂“集”就是大規(guī)模的集中，效率肯定就高，比如工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)是“集”，干線運(yùn)輸是“集”，但我們一家一戶去送，那就“散”了，這個(gè)效率肯定就低了，成本急劇提升，所以，干線、支線、城配、宅配的物流成本應(yīng)是幾何倍數(shù)提升的。社區(qū)店的發(fā)展以及倉(cāng)店一體化，就是在“宅”的附近進(jìn)行“集”，以提高效率。“連接效率”是流程和物流網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃問(wèn)題，這個(gè)在IT時(shí)代得到了很好的解決，比如沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力就在于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的效率。

　　最后一個(gè)因素就是人工成本了，“散”的狀態(tài)本質(zhì)是人工成本的問(wèn)題，那么提高效率的辦法就是所謂的物流機(jī)器人，在物流機(jī)器人還看不見(jiàn)的情況下，利用“非利益時(shí)間（或碎片時(shí)間）”就是一個(gè)關(guān)鍵，比如社區(qū)店的店員在空閑時(shí)間去送貨，就是利用“非利益時(shí)間”；再比如，傳統(tǒng)零售中，消費(fèi)者去商店購(gòu)買(mǎi)東西，一般這個(gè)時(shí)間也是“非利益時(shí)間”，解決了最終宅配的成本，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，送貨上門(mén)的成本就急劇上升了。

　　這個(gè)階段，免費(fèi)送貨上門(mén)是一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與推廣，如果曠日時(shí)久，最后“毛細(xì)血管”的送貨成本不能得到很好的解決，送貨上門(mén)一定會(huì)另行收費(fèi)的，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候，大家扛不住，同時(shí)消費(fèi)者要么利用“非利益時(shí)間”，自己去取貨，要么認(rèn)識(shí)到“時(shí)間”是有價(jià)值的，需要另外收費(fèi)，才能送貨上門(mén)。

　　因此，供應(yīng)鏈的效率是商流、信息流、物流的信息網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，是店倉(cāng)一體化的物流網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，也可以是流量平臺(tái)和各類(lèi)物流能力不同利益主體（如淘寶與各類(lèi)物流公司）的生態(tài)協(xié)同，也可以是各類(lèi)非利益時(shí)間（如碎片時(shí)間的整合等）的生態(tài)協(xié)同。

　　4體驗(yàn)的變化

　　體驗(yàn)的變化主要體現(xiàn)在立體化、社區(qū)化、社交化。

　　客戶的體驗(yàn)不再是去賣(mài)場(chǎng)買(mǎi)東西的體驗(yàn)了，消費(fèi)場(chǎng)景會(huì)更立體化。比如盒馬鮮生的賣(mài)場(chǎng)也是一個(gè)吃貨體驗(yàn)場(chǎng)所，同時(shí)體驗(yàn)不僅僅是在線下，線上也是一個(gè)常態(tài)化的社區(qū)。客戶社區(qū)能否得到很好的經(jīng)營(yíng)，直接關(guān)系到生態(tài)品牌，直接關(guān)系到需求鏈管理的效率。而社交化不僅僅關(guān)系到社區(qū)的活躍度和粘性，同時(shí)，也是客戶流量平臺(tái)流量自生長(zhǎng)的關(guān)鍵。如果一個(gè)流量平臺(tái)的流量靠其他入口的引流，現(xiàn)在成本已相當(dāng)可觀，通過(guò)社交化，讓流量帶來(lái)流量，進(jìn)入正反饋——越生長(zhǎng)越能生長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)流量的自生長(zhǎng)，這是社交化的一個(gè)極具價(jià)值的效果。

　　三、新零售的八個(gè)要點(diǎn)

　　基于以上論述，新零售的變化可以總結(jié)為以下八個(gè)要點(diǎn)。

　?。?）用戶社區(qū)化。新零售企業(yè)不僅僅是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品，更是經(jīng)營(yíng)用戶。用戶的流量平臺(tái)就是一個(gè)社區(qū)，如何更有粘性、更有活性，是需要經(jīng)營(yíng)的。

　?。?）價(jià)值一體化。為用戶提供一體化產(chǎn)品服務(wù)，打造一種生活方式，可能成為現(xiàn)實(shí)。

　　（3）經(jīng)營(yíng)復(fù)合化。為用戶提供一體化價(jià)值，意味著圍繞用戶價(jià)值進(jìn)行品類(lèi)和業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與整合。

　?。?）協(xié)同生態(tài)化。未來(lái)新零售會(huì)是一個(gè)生態(tài)體，是生態(tài)體的協(xié)同。

　　（5）體驗(yàn)立體化。線上線下的體驗(yàn)，各類(lèi)消費(fèi)場(chǎng)景的重構(gòu)，會(huì)創(chuàng)造一個(gè)立體化的體驗(yàn)。

　?。?）推廣網(wǎng)紅化。互聯(lián)網(wǎng)的傳播目的就是吸引消費(fèi)者的眼球。盒馬鮮生為什么能夠推廣得那么快？馬云咧著嘴大笑，在上海一個(gè)店里拎著帝王蟹，這張圖片馬上全國(guó)全球傳播。然后盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅總結(jié)他們的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)他是怎么玩的，然后馬上全國(guó)傳播。這就是推廣網(wǎng)紅化。

　　（7）運(yùn)營(yíng)智能化。大數(shù)據(jù)、大視頻、便利支付下的智能化是一個(gè)趨勢(shì)。智能無(wú)人門(mén)店、智能倉(cāng)儲(chǔ)、智能物流甚至智能送貨機(jī)器人等等，未來(lái)一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。

　?。?）能力平臺(tái)化。平臺(tái)化的本質(zhì)是賦能系統(tǒng)。數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)、用戶經(jīng)營(yíng)、人才經(jīng)營(yíng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、產(chǎn)品資源管理等，最終會(huì)形成能力平臺(tái)，這是新零售企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

　　四、未來(lái)會(huì)發(fā)生什么？

　　未來(lái)會(huì)發(fā)生什么？一定是入口過(guò)剩。有很多入口會(huì)出來(lái)，擁有幾千萬(wàn)的會(huì)員，是不是一個(gè)入口？一定是個(gè)入口。未來(lái)，所有連鎖的企業(yè)，比如百果園，2800家店，3000多萬(wàn)的會(huì)員，其實(shí)也是一個(gè)流量入口；比如中國(guó)移動(dòng)公司、中國(guó)電力公司，能不能形成入口？都會(huì)形成入口。

　　很早之前我就講：尤其是電力公司、銀行，都錯(cuò)失了一個(gè)機(jī)遇——互聯(lián)網(wǎng)入口沒(méi)有形成。但未來(lái)，這些企業(yè)包括銀行，只要它沉淀了用戶平臺(tái)，都會(huì)形成入口。所以未來(lái)一定是入口過(guò)剩，這是一個(gè)本質(zhì)。

　　為什么現(xiàn)在都由輕變重？一方面，因?yàn)檩p入口很容易被別人攔截，很容易被別人引流，很容易被別人干掉，所以線上線下要融合。另一方面，傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，也容易被流量平臺(tái)基于需求鏈進(jìn)行產(chǎn)品組織進(jìn)行攔截。因此，未來(lái)什么會(huì)贏？還是前面說(shuō)的那四點(diǎn)：產(chǎn)品為王、品牌為王、生態(tài)為王、能力為王。